In prezent, 50% din populatia globolului are sub 30 de ani. Este cea mai tanara populatie din istoria umanitatii. Potrivit studiului World Economic Forum Global Shapers Survey, un studiu la care au raspuns peste 30.000 de tineri cu varsta sub 30 ani din 186 tari, acestia privesc ecosistemul antreprenorial drept cel mai important factor ce contribuie la consolidarea influentei tineretului intr-o tara. Antreprenori, intraprenori sau simpli consumatori, milenialii sunt cei care schimba regulile jocului in business.

Dincolo de impactul asupra societatii, milenialii schimba si modul in care companiile fac tranzactii de B2B. Un studiu realizat de Heinz Marketing arata ca in segmentul business to business (B2B), 13% dintre mileniali iau decizii de achizitie, 27% le influenteaza, 17% sunt project manageri, 38% fac research pentru achizi’ii, iar 5% au alte roluri.

● In urmatorii 3 pana la 5 ani, China ar putea depasi Statele Unite ale Americii,  devenind astfel lider in dezvoltarea tehnologiei blockchain.

● Increderea si incertitudinea privind reglementarea sunt cele mai mari obstacole identificate in adoptarea tehnologiei blockchain de catre companii.

Dintre executivii intervievati in cadrul studiului PwC, 84% declara ca au proiecte in dezvoltare bazate pe tehnologia blockchain, in timp ce 15% au deja proiecte in functiune care folosesc aceasta tehnologie.

Reglementari contabile

Din punct de vedere contabil software-ul (programul informatic) este un activ necorporal.

Societatile care intocmesc situatiile financiare conform reglementarilor contabile romanesti, respectiv OMFP 1802/2014, procedeza, cu ocazia inventarierii, la corectarea valorilor contabile nete ale activelor necorporale atunci cand se constata deprecierea acestora. In functie de tipul deprecierii se inregistreaza fie o amortizare suplimentara (daca este o depreciere ireversibila) fie se constituie ajustari de depreciere (daca pierderea este reversibila).

Globalizarea creste competitivitatea. Lumea este tot mai mica. Afaceri aflate la mii de kilometri distanta sunt in competitie directa pentru o cota din piata globala. Dispar companii cu traditie de zeci de ani ca sa le ia locul unicorni. Peisajul economic si social tot mai dinamic impune adaptarea la schimbare. Mantra care predomina este „esti agil ai viitor”.

Toate aceste aspecte sunt foarte bine intelese de afacerile de familie din intreaga lume din moment ce 30% dintre acestea predau stafeta catre cea de-a doua generatie, 10% celei de-a treia si 3% trec de borna celei de-a treia generatii. Nu acelati lucru se poate spune despre companiile din S&P 500 a caror durata medie de viata a scazut de la 67 de ani in 1927 la doar 15 ani in ziua de astazi.

Populatia manageriala din Romania este de peste 100.000, dintre care aproximativ 33% sunt femei. Cultura manageriala a suferit schimbari importante in ultimii 30 de ani. Influenta multinationalelor este de netagaduit. Unul dintre cele mai importante sisteme importate si dezvoltate apoi local, in timp, a fost Managementul Performantelor.

Implementat bine, sistemul de management al performantelor angajatilor aduce beneficii oricarei organizatii, de orice tip ar fi. Daca ne oprim la firme, rolul unui astfel de sistem este sa lege rezultatele afacerii cu cele individuale si invers, astfel incat sa poata fi identificata contributia individuala si de echipa la cresterea afacerii in ansamblu. Toate bune si frumoase, numai ca lucrurile nu pot fi transate atat de clar si in practica.

Companiile mari sunt asociate cu birocratia. Structura organizatorica stufoasa, excesul de proceduri, email-uri si aprobari sufoca inovatia. Ca sa raspunda competitiei globale, mediul de afaceri se schimba. Inovatia si antreprenoriatul se propaga in lumea intreaga. Companiile care apar sunt mici si propun solutii tot mai indraznete. Antreprenorii, de multe ori proveniti din corporatii, stiu sincopele de agilitate ale companiilor mari si le speculeaza inertia. ”Business as usual” nu mai functioneaza. Internetul le da curaj celor intreprinzatori. Calea spre antreprenoriat este pavata de biti de initiativa.

Exista o vorba in afaceri: “Nimeni nu se scoala pe 1 ianuarie, fie el CEO sau un simplu angajat, sa-si propuna sa aiba un nou an slab ca rezultate. Nimeni nu pleaca dimineata spre locul de munca propunandu-si sa aiba esec.”

Afirmatia este valabila pentru toti angajatii – manageri sau nu – dintr-o companie; pentru orice director general (CEO) de companie sau orice antreprenor care doreste ca afacerea sa sa aiba succes. Dar o cercetare a INSEAD arata ca unul dintre cele sase motive cele mai intalnite de esec la nivelul sau este “performanta slaba”.

In prezent, preturile de transfer ar trebui sa fie percepute mai degraba ca o oportunitate in afaceri decat o simpla provocare fiscala. Incorporarea preturilor de transfer in planificarea financiara si corporativa ajuta la atenuarea riscurilor pentru companiile care concureaza intr-o economie globala.

Desi managerii din consultanta fiscala si directorii financiari isi dau seama de importanta preturilor de transfer, este destul de regretabil ca rareori acest subiect este luat in considerare la luarea deciziilor strategice. Companiile care isi administreaza eficient preturile de transfer obtin, de fapt, o modalitate de coordonare a operatiunilor lor globale. Astfel, preturile de transfer pot si ar trebui sa devina un instrument strategic indispensabil pentru cresterea veniturilor si masurarea performantelor. Subiectul acesta, care poate fi perceput mai ales ca o problema de conformitate fiscala, este de fapt o oportunitate de afaceri ce trebuie avuta in vedere la cele mai inalte niveluri executive.

Viziunea unui lider de business este expresia a ceea ce compania nu este si el vrea ca aceasta sa devina. Cheia este efortul sustinut de schimbare a felului in care arata prezentul companiei. Astfel, spunem ca un lider este cu atat mai vizionar cu cat discrepanta dintre realitatea curenta si viziunea realitati viitoare este mai mare. Totusi nu suntem obisnuiti sa experimentam discrepante mari pe perioade lungi de timp. McDonaldizarea societatii impune ritmuri alerte si asteptari standard. Schimbarea trebuie sa fie rapida, iar rezultatele vizibile si predictibile.

Pentru companiile care vand servicii si solutii altor companii (B2B), managementul conturilor strategice este esential. Aceste companii se confrunta cu multe provocari din acest punct de vedere, dar si in ceea ce priveste imbunatatirea performantei conturilor strategice.

Una dintre cele mai importante provocari este formarea echipelor eficiente de vanzari, care sa construiasca relatii de business si sa vanda solutii integrate. Apoi, importanta este gestionarea acestor conturi strategice, care implica crearea unei liste de prioritati ce include rezultate obtinute si asteptarile clientilor strategici. Prin livrarea unor rezultate care sa raspunda unor nevoi specifice, corect identificate, se poate contribui la consolidarea relatiei, a veniturilor si marjelor de profit ale unui cont strategic.

Este de asteptat ca recenta modificare a Legii societatilor nr. 31/1990 si a Legii contabilitatii nr. 82/1991 sa fie bine primita de mediul de afaceri pentru ca rezolva doua probleme cu care societatile si asociatii (actionarii) lor se confruntau frecvent – (im)posibilitatea de a distribui dividende in timpul anului si aceea de a distribui sumele acumulate in rezerve.

Distribuirea elementelor de capitaluri proprii (capital social, profituri, rezerve, prime etc.) este tratata succint si relativ rudimentar de legislatia noastra, principiul de baza fiind acela ca distribuirile catre asociati nu se pot face decat in conditii stabilite strict de lege. Nerespectarea acestor reguli este considerata infractiune. Intentia legii – anume impiedicarea extragerii abuzive a fondurilor societatii de catre asociati - este, in esenta, corecta. Pe de alta parte, orice societate exista ca sa produca profit pentru asociati, prin urmare se impunea de ani buni o temperare a acestui principiu, precum si alinierea la reglementarile din alte state, cu care (se presupune ca) Romania concureaza din perspectiva atractivitatii mediului de business.