La inceputul acestei lunii a fost lansat studiul Barometrul digitalizarii in companiile din Romania. Pe fondul aprinselor dezbateri de pe scena publica ecoul acestei a doua editii a studiului nu s-a distins usor. Cu toate acestea studiul aduce in atentie evolutia implementarii digitalizarii in randul companiilor, capitol la care Romania este pe ultimul loc in clasamentul realizat de Comisia Europeana. Asadar un subiect important care, cu atat mai mult merita adus in atentie, cu cat acest studiu da perspectiva comparativa din 2017 si 2018 a nivelului digitalizarii in companiile din Romania.

Fiecare dintre noi, cei care am condus echipe, ne-am dorit in echipa oameni cu care sa ne intelegem bine si sa stim ca tragem impreuna pentru acelasi tel. Nu ne dorim “clone“ sau “yesmen“ – dimpotriva, apreciem diversitatea cognitiva pentru ca ne ajuta sa privim o situatie din mai multe perspective.

De multe ori, aceasta presupune sa interactionam, in acelasi spatiu, oameni care isi doresc mai intai “big picture“ cu oameni care doresc “detalii“. Persoane care vor sa inteleaga mai curand “de ce-ul“ si altii care prefera sa le fie clar “cum-ul“. Persoane care au nevoie sa inteleaga cum vor fi afectati ceilalti si persoane care se uita doar la “numere“.

Dar ce poti face atunci cand, cu bune intentii demarezi un proiect si acesta esueaza “cu succes“ tocmai pentru ca distanta de la intentie la impact a ramas ca la inceput?

Valorile societatii se schimba, la fel si mediul de afaceri. Multe dintre companiile alta data centrate doar pe profit, sunt acum preocupate si de dezvoltarea ecosistemelor in care functioneaza. Raportarile financiare se aliniaza acestei evolutii. Candva apanajul doar al specialistilor functiei financiare a companiilor, acum raportarea financiara devine un demers integrat ce reuneste specialisti cu diverse calificari.

Pentru a arata modul de creare a valorii in companie, raportarea financiara integrata ii impune organizatiei sa identifice interdependenta dintre toate elementele - interne si externe - care ii afecteaza in mod semnificativ capacitatea de a crea valoare in mod sustenabil. Pentru a putea stabili aceaste corelatii, este necesara o abordare integrata la nivelul tuturor unitatilor functionale ale companiei. Aceasta abordare este benefica pentru luarea deciziilor in mod integrat. Prin urmare, raportarea integrata este procesul unitar al intregii organizatii orientat spre crearea de valoare.

Functia de HR are patru roluri posibile in cadrul companiei: tranzactional, functional, strategic si pozitional. Fiecare corespunde unei filozofii diferite despre angajati si modul in care acestia contribuie la dezvoltarea companiei. Cel mai adesea companiile nu trec dincolo de rolul strategic, dar rolul pozitional devine din ce in ce mai relevant pentru companiile medii si mari, in conditiile de pe piata muncii din Romania.

HR tranzactional si functional

Rolul tranzactional este legat mai ales de procese si de conformitate, fie cu cerintele legislatiei muncii, fie cu cele care tin de functionarea companiei. Rolul functional are mai ales de-a face cu partea de recrutare si (eventual) de training, pentru ca angajatii sa poata participa eficient la procesul de creare de valoare in companie.

Atunci cand Dr. Geil Browning, CEO & Founder Emergenetics International, a analizat modul in care persoanele abordeaza leadership-ul, a identificat trei intrebari fundamentale:
1. Cine esti tu?
2. Ce iti place cel mai mult?
3. Cum poti tine lucrurile in echilibru intr-o lume in continua miscare

Aceste intrebari ajuta liderii sa se auto-cunoasca si sa inteleaga cum pot avea impact. Poate fi dificil sa ii conduci pe altii atunci cand nu stii foarte multe despre propriile valori, principii, moduri de a gandi. De aceea, demersul este necesar nu numai pentru propria persoana, dar si pentru cei a caror dezvoltare o poti influenta intr-un fel sau altul.

Conform studiului „Barometrul digitalizarii 2018”, realizat de Valoria in colaborare cu Doingbusiness.ro, in aproape 6 din 10 companii (59%) nu exista la nivelul conducerii de top suficiente cunostinte si expertiza pentru ca managerii sa evalueze si sa dezvolte un model de afacere digital. In companiile puternic influentate de digitalizare procentul celor care considera ca managerii lor au aceasta expertiza este de 55%, dar scade la 22%-23% in cazul celor mediu si putin influentate de digitalizare.

Conform legislatiei in vigoare, operatorii economici care introduc pe piata ambalaje si produse ambalate sunt responsabili sa asigure gestionarea ambalajelor devenite deseuri pe teritoriul national. Insa, procesul continuu de modificare si actualizare a cadrului legislativ genereaza o serie de dificultati in activitatea operationala a companiilor – de la determinarea cantitatilor de ambalaje, la valorificarea cantitatilor obligatorii prin lege.

Un nou tip de raportare financiara isi face aparitia in peisajul de business din Romania, raportarea financiara integrata. Inteleasa pana acum drept documentul de referinta pentru investitori si factori interesati in performanta companiei, raportarea financiara consacrata include acum si componenta sociala si de impact asupra mediului in care o companie functioneaza.

Cu o origine a dezbaterii ce merge in urma cu 30 de ani, raportarea financiara integrata rezuma perfect nevoia de performanta si responsabilitate a companiilor. Performanta prin urmarirea “obiectivelor prezentului” si de responsabilitate a obtinerii rezultatelor “fara a compromite abilitatea generatiilor viitoare de a-si atinge propriile obiective”. Acest deziderat a condus la rafinarea acestui principiu si definirea mai clara a acestuia prin aparitia unui nou concept “triple bottom line”.

Intr-o companie mecanismul luarii deciziilor poate fi complicat. Deoarece sunt mai multi jucatori implicati, existenta unui regulament este necesara. Guvernanta corporativa este un ansamblu de reguli ale proceselor decizionale prin care companiile sunt manageriate intern si supervizate de Consiliul directorilor cu scopul protejarii intereselor tuturor utilizatorilor externi si interni (stakeholderi). Prin emiterea si implementarea regulilor si procedurilor de luare a deciziilor, guvernanta corporativa repartizeaza totodata drepturile si responsabilitatile fiecaruia dintre cei implicati.

Marile afaceri de familie creeaza culturi organizationale agile, inoveaza si recompenseaza prospetimea in gandire, se arata in studiul EY family business survey 2018. Toate aceste elemente alimenteaza fenomenele disruptive din piata, iar ce este mai interesant, putine afaceri de familie globale (12%) se identifica drept factori disruptivi.

Respondentii de pe principalele piete globale recunosc faptul ca au o cultura antreprenoriala distincta (68%), ca stimuleaza agilitatea si schimbarea (67%) si ca isi permit sa faca greseli in demersul lor de a-si  imbunatati afacerea (61%). In mare parte, folosesc mediile sociale (68%), incorporeaza tehnologii Big Data (65%) si folosesc Robotic Process Automation – RPA – in eforturile lor de a mentine ritmul cu ceilalti (50%). Astfel, dezvolta culturi organizationale cu o mare capacitate de a crea sau a fructifica fenomenele disruptive de la o generatie la alta.

Planul de marketing descrie actiunile specifice de marketing pe care compania le va derula intr-o anumita perioada de timp, de obicei un an. Aceste actiuni vizeaza de cele mai multe ori: cresterea notorietatii brandului corporate, atragerea potentialior clienti si convingerea acestora sa achizitioneze produsele sau serviciile companiei, cresterea recurentei vanzarilor.

Planul de marketing nu trebuie sa fie lung si nici nu trebuie sa fie un material complicat. El poate face parte din planul de afaceri general sau poate constiui un document separat. Rolul principal al acestuia este acela de "foaie de parcurs", care va oferi informatii detaliate despre ce si cum va face compania pentru a-si atinge obiectivele de marketing.