Nu este o noutate faptul ca în contextul crizei majoritatea companiilor au fost nevoite sa adopte masuri drastice de reducere a costurilor si de crestere a nivelului de lichiditate în intervale de timp foarte limitate.

Ceea ce a diferentiat insa firmele care au traversat cu succes perioada crizei de lichiditati de celelalte firme nu a fost atât viteza de reactie la schimbarile mediului, cât mecanismele de gestionare a riscului deja implementate, care si-au demonstrat utilitatea la momentul oportun. Cu alte cuvinte, prevenirea este întotdeauna mai buna decât tratarea problemei.

Schimbarile din piata influenteaza semnificativ dezvoltarea unei companii. Modelele bune de business ne ajuta nu doar sa observam noile trenduri, ci si sa le implementam profitabil.

Asta presupune insa disponibilitatea de a revizui continuu si sistematic propriul model de business.

Un exemplu reprezinta compania germana Kärcher, care si-a inceput activitatea cu productia de cuptoare electrice industriale. Cand s-a constatat ca nu mai este profitabila, compania si-a construit o afacere de succes cu curatitoare cu presiune. De remarcat este si dezvoltarea Puma. Initial concentrata pe sport, compania a observat trendul pentru lifestyle. Intre timp, 70% din produsele vandute de Puma nu mai sunt de natura sportiva.

Pe baza ultimelor cercetari Horváth & Partners din domeniu, trendurile si strategiile pentru aprovizionarea cu energie pot fi grupate in doua mari categorii, care au la baza asa numitele Smart Grids - retelele inteligente:

• Aspecte privind producerea inteligenta (si decentrala) de energie, sub forma puterii termice de cuplare sau utilizarea mai intensa a energiilor regenerabile
• Aspecte privind utilizarea inteligenta a energiei, de exemplu folosirea eficienta a energiei in sectorul de caldura

Ideile noi si solutiile imbunatatite inlocuiesc in permanenta ofertele existente; pietele si structurile sunt in continua schimbare.

Cine s-a gandit acum 30 de ani la existenta unui notebook in fiecare casa, acum 20 de ani la telefonul mobil sau acum 10 ani la succesul Wikipedia? Nici in ziua de azi nu ne putem imagina multe din inovatiile care ne vor influenta in mod semnificativ viata in urmatorii 30 de ani.

Pentru companii, inovatiile reprezinta in acelasi timp, prin gradul lor de noutate, atat oportunitati, cat si riscuri. Pe de-o parte asigura cresterea si succesul economic, pe de alta parte reprezinta costuri ridicate de cercetare si dezvoltare.

Horváth & Partners lucreaza de multi ani cu principiul celor 7C, care este dezvoltat in-house pe baza experientei considerabile a consultantilor nostri in domeniul analizei si dezvoltarii sistematice a modelelor de business.

Sapte dimensiuni sunt necesare pentru a verifica un model de business. In centrul principiului celor 7 competente se afla nucleul strategic, care contine toate deciziile fundamentale ale companiei, inclusiv definirea portofoliului de produse, selectarea clientilor si pietelor, utilizarea competentelor de baza. Celelalte elemente "orbiteaza" in jurul acestui nucleu strategic si trebuie analizate cu atentie pentru a identifica si defini modalitati de interactiune intre ele.

Costurile joaca un rol deosebit pentru functionarea multor modele de business. Concurenta elimina „furnizorii scumpi"! Gestionarea inteligenta a costurilor cade in sarcina strategica a functiei de Controller al costurilor.

• Transparenta costurilor si a rezultatelor - unde se castiga banii si unde se cheltuiesc? Analiza profitabilitatii produselor, clientilor si canalelor de distributie poate indica unitatile profitabile din companie. 20% din contracte servesc pentru 80% din marja de profit.

• Managementul centrelor - utilizarea mecanismelor pietei. Domeniile de servicii interne ca de exemplu IT si HR pot fi gestionate mai eficient prin intermediul unor centre de service, oferind activitati conform unui catalog de servicii sau Service Level Agreement, astfel incat se creaza o anumita dinamica la nivel central.

Regandirea punerii in practica a unei strategii

Parerea generala este ca esecul strategiilor se datoreaza elaborarii lor necorespunzatoare. Dar, in realitate, dezvoltarea strategiei reprezinta mai putin decat jumatatea bataliei.

In majoritatea cazurilor – credem ca proportia este de 70% – adevarata problema nu este reprezentata de o strategie ineficienta. Ci de o punere in practica necorespunzatoare.

Atunci cand discutam despre punerea in practica a unei strategii, ne gandim la sute de initiative diferite, definite pentru a transfera strategia abstracta intr-o realitate economica tangibila. La randul sau, fiecare initiativa in parte contribuie la punerea in practica a strategiei. Prin urmare, ecuatia este una simpla: daca o serie de initiative inregistreaza esecuri, strategia nu se bucura de succes.

Cerintele in continua crestere privind eficienta si calitatea constituie noi provocari pentru actualele locatii de productii din Romania.

Excelenta operationala, deci capacitatea de a dezvolta mai eficient si efectiv procese in cadrul lantului de valoare prin adaptari procesuale, organizatorice, tehnologice sau culturale, castiga importanta si pe piata producatoare din Romania.

Horváth & Partners a desfasurat un studiu pentru a afla care este in prezent si in viitor rolul strategiilor de excelenta operationala.

Economia trece printr-o continua schimbare. Factorii care contribuie la aceste schimbari sunt pe de-o parte reglementarile din domeniu, pe de alta parte schimbarile majore aparute in comportamentul clientilor.

Acestea ingreuneaza situatia companiilor din Romania, astfel incat apare nevoia formularii unor strategii puternice, care sa asigure succesul pe termen lung si diferentierea strategica fata de concurenta.

Studiile de specialitate arata ca aproximativ 80% dintre strategiile abordate de companii esueaza in faza de implementare. A fi printre cei mai buni pe piata este o mare provocare si totodata un lucru dificil de realizat. Pentru a avea succes pe piata din Romania nu ajunge sa fii altfel, trebuie sa fii mai bun, iar acest lucru inseamna sa implementezi strategia mai bine decat concurentii tai.

In prezent, multe companii sunt active pe diferite continente cu mai multe domenii de activitate, modele de business distincte si nenumarate filiale cu locatii de productie si distributie. De cele mai multe ori, lantul valoric este impartit intre unitatile si modelele de business cu relatii intense de distributie si alocare interna a performantei.

Eficienta retelei globale multi-chain devine din ce in ce mai decisiva pentru succesul unui numar de companii in continua crestere.

Supply Chains ale companiilor din industrie sunt la ora actuala foarte complexe si de cele mai multe ori netransparente. Pentru a evidentia diferite potentiale, este nevoie ca toate partile implicate sa profite de pe urma Supply Chain.

Obiectivul principal al acestora este livrarea catre client a produselor si serviciilor solicitate, in termenul si conditiile financiare stabilite. Într-un Supply Chain modern, companiile se concentreaza pe coordonarea stocurilor, capacitatii de livrare si reactie, dar si pe credibilitate si optimizarea costurilor.