Aplicarea unui management al riscului eficient nu este sinonima cu preocuparea pentru riscurile si oportunitatile din jurul companiei. Este nevoie de o definire transparenta a cadrului general, a strategiei, procesului si categoriilor de risc, precum si a responsabilitatilor principale, pentru a putea evalua si gestiona riscul intr-un mod cat mai adaptat situatiei concrete.

Studiul Horváth & Partners "Managementul oportunitatilor si riscului în perioadele de crestere economica" si-a propus sa realizeze o evaluare cuprinzatoare a abordarii managementului riscului din perspectiva utilitatii sistematice si a dobandirii unor avantaje competitive.

Studiul s-a desfasurat în paralel pe o platforma online atat în spatiul german (Germania, Austria si Elvetia), cat si în Romania. Din totalul de 190 companii participante, 77 au fost din Romania, respectiv 41%.

Daca luna trecuta ne-am ocupat de prezentarea problematicii si de principiile strategice aplicate de Loewe in domeniul Customer Relationship Management (CRM), luna aceasta dorim sa va prezentam CRM in calitate de parghie pentru optimizarea proceselor in cadrul strategiei de marketing.

Introducere

Un factor esential pentru succesul durabil al unei companii il reprezinta instalarea proceselor care asigura, printre altele, recunoasterea tendintelor relevante pe piata si implementarea acestora in cadrul produselor intr-un mod mai eficient decat concurenta sau distribuirea optima in ceea ce priveste alocarea proprie a resurselor si alocarea de catre parteneri.

In continuare este descrisa strategia de optimizare a proceselor in cadrul procedurii de marketing, ce reprezinta un obiectiv esential in cadrul strategiei CRM a companiei Loewe. Deoarece Loewe detine doua tipuri de clienti, clientii finali si dealerii specializati, o solutie orientata spre clienti trebuie sa tina cont de ambele puncte in aceeasi masura. Descrierile de mai jos se axeaza pe interactiunea dintre Loewe si sectorul de comert specializat, deoarece aceasta este considerata factorul esential de succes si valoarea adaugata in ceea ce priveste optimizarea proceselor.

Metoda ABC are ca scop principal crearea transparentei in organizatie in ceea ce privesc costurile aferente proceselor, clientilor si produselor si serviciilor, precum si capacitatile disponibile si eficienta in utilizarea acestora.

Folosirea din ce in ce mai raspandita a acestei metode a fost favorizata de schimbarea de paradigma din ultimii 20 de ani, schimbare care se refera la reorientarea atentiei companiilor spre gestionarea si eficientizarea proceselor in integralitatea lor, spre deosebire de gestionarea limitata la aria de cuprindere a centrelor de cost, simplificarea operatiunilor si a numarului de costuri gestionate. Necesitatea de a lua in calcul impactul costurilor indirecte a fost un alt motiv bun de a recurge la metoda ABC.

Informatii financiare nesigure, asistenta nesatisfacatoare in afaceri si un numar de angajati prea mare comparativ cu valorile de referinta din Europa de Vest. Acestea continua sa fie caracteristici obisnuite ale departamentelor financiare din cadrul companiilor care actioneaza pe pietele emergente. Insa lucrurile nu trebuie sa ramana asa.

Companiile din tari precum Ungaria sau Romania ar putea deveni modele de urmat. Multe dintre ele si-au transformat organizatiile financiare extrem de descentralizate in echipe financiare dinamice cu procese de raportare eficiente si asistenta excelenta in afaceri. Au reusit sa faca aceste reparatii capitale prin urmarea a cinci directii strategice principale care ar putea servi ca linii directoare pentru directorii financiari care intentioneaza sa faca acelasi lucru.
Primul pas, care e aproape o conditie pentru ceilalti, este standardizarea. Aceasta se concentreaza pe continutul rapoartelor financiare si nefinanciare. Indicatorii de performanta trebuie sa fie comparabili intre diviziile de business, chiar daca managerii acestora tind sa argumenteze specificul lor. Definitiile comune si regulile clare pentru calcularea indicatorilor de performanta stau la baza „unei singure surse de adevar”.

Putem afirma ca cele mai multe companii din Romania au gestionat bine, pana acum, criza economica.
Au reactionat rapid si si-au adaptat structura costurilor, prin restructurari si scaderi de preturi, la cererea in cadere libera si la conditiile comenzilor. In cele mai multe cazuri au fost necesare schimbari drastice si "taieri" in structuri si organigrama.

Astfel, acolo unde pastrarea anumitor pozitii nu a fost neaparat necesara, functiile de suport au fost centralizate mai puternic, unitatile descentralizate au fost grupate pe regiuni, raspunderile redistribuite, iar capacitatea personalului a fost redusa in toate ariile de activitate.
Punctul decisiv al reactiei la criza a constat, in primul rand, in identificarea instrumentelor potrivite pentru restructurare si reducerea costurilor top-down. Din motive de timp si de eficienta, s-a mers aproape exclusiv pe drumul restructurarii. Dupa optimizarea structurii organizationale interne, companiile trebuie sa se concentreze din nou, cu mai multa forta, pe procesele de business.

Paleta de activitati si rolul unui CFO se afla in prezent intr-un proces de schimbare respectiv dezvoltare.

Acest fapt reiese si din denumirile folosite in revistele de specialitate actuale: "consultantul managementului si partener strategic pentru colegii din Consiliul de Administratie, mai ales pentru CEO”, "Business Partner”, "Chief Value Officer” sau "Chief Performance Officer” (CPO).

Au fost identificati factori externi si interni care au influentat activitatile si rolul unui CFO. In general este vorba de cerinte noi sau tot mai ridicate de gestionare respectiv de informatii, care rezulta din dezvoltarile si conditiile externe si interne. Acestea au impact continuu asupra activitatilor, rolului si responsabilitatilor unui CFO.
O dezvoltare multifunctionala poate fi observata si la nivelul functiilor principale ale unui CFO de nivel mediu.

Activitatile clasice din domeniul Controlling, finante, contabilitate se contopesc din ce in ce mai accentuat. Un concept cheie este armonizarea sistemului de contabilitate si Controlling. Dar si functia de finante, care se ocupa de teme de lichiditate si finantare, trebuie orientata in aceeasi directie, pentru ca doar asa se pot realiza de exemplu previziuni corecte de Cash.

In mediul de afaceri, elaborarea strategiei incepe cu creionarea viziunii si misiunii unei companii, urmata de stabilirea obiectivelor strategice.

Evident, stabilirea acestor obiective si comunicarea lor sunt insuficiente pentru a asigura succesul strategiei, adica utilizarea optima a resurselor unei companii pentru un scop comun. Realizarea obiectivelor strategice trebuie verificata si masurata in mod obiectiv, in caz contrar strategia ramâne doar un simplu act. Masurarea realizarii obiectivelor strategice are loc prin indicatori de performanta.

Cum alegem indicatorii de performanta?

Procesul de alegere al indicatorilor de performanta trebuie bine organizat, intr-o formula care sa implice atât top-managementul companiei, cât si persoanele responsabile de domeniile care vor fi "masurate".

Fiecare indicator de performanta va avea un responsabil, iar acest responsabil va fi motivat corespunzator. Pentru motivarea definim o valoare minima/actuala si o valoare tinta a indicatorului de performanta si perioada de timp in care dorim sa atingem valoarea tinta (in luni, in ani etc.).

Intr-o lume in schimbare permanenta, dificultatea pentru antreprenori este mai putin de a decela marile turbulente ale mediului lor, deseori vizibile si predictibile in linii mari, decat de a detecta adevaratele rupturi din care unele, subtile si ascunse, prevestesc perspectivele de viitor si rentabilitate dintr-un sector de activitate. La scara mondiala, aceste schimbari explica apartitia de noi piete care vor trebui cunoscute pentru a fi exploatate de antreprenori, dar si a le partaja cu partenerii sau cu concurenta, aceasta din urma devenind multistratificata, mai agresiva, mai rapida si mai complexa.

Moody International Group este o companie de prestigiu, cu o traditie indelungata  în domeniul serviciilor de inspectii tehnice, de certificare si de instruire, care si-a consolidat permanent pozitia pe piata  prin imbunatatirea continua a activitatii si adaptarea permanenta a ofertei  de servicii la cerintele si nevoile clientilor.
In 1911 Virginius Daniel Moody a pus bazele companiei de constructii si proiecte de inginerie Moody Engineering. Pe parcursul anului 1920 dezvoltarea rapida a industriei petrolului din USA a creat o baza larga de clienti pentru serviciile Moody.