Am transformat trainingul intr-unul dintre putinele domenii din companie in care confundam inca activitatea cu rezultatul. Stim cati oameni au participat, cate zile de training am cumparat, cat a costat. Stim chiar si cat de multumiti au fost participantii la final. Dar, cand vine momentul sa raspundem la intrebarea „ce s-a schimbat?”, raspunsul devine mult mai putin precis.

Nu este o critica la adresa companiilor. Este rezultatul unui mod de actiune devenit automat de mult timp si acceptat pentru ca, intr-o anumita masura, a functionat. Trainingul a fost tratat ca un eveniment. Se identifica o nevoie, se cumpara un program, oamenii participau, completau evaluarea si proiectul se inchidea.

Doar ca businessul s-a schimbat. Bugetele sunt analizate mai atent. Competentele devin tot mai importante. Managerii vor rezultate. Iar investitiile in oameni intra, inevitabil, in aceeasi conversatie despre valoare in care se afla toate celelalte investitii. 

De aici incepe schimbarea. Nu mai este suficient sa putem demonstra ca am facut training. Incepem sa avem nevoie sa putem demonstra ce a produs.

Am masurat activitatea, dar nu schimbarea
Industria de training a devenit foarte buna la masurarea propriei activitati. Putem masura satisfactia, putem compara scoruri intre sesiuni si furnizori, putem produce rapoarte. Dar acestea sunt, in esenta, date despre activitate. 

Acestea raspund la intrebarea daca programul s-a intamplat. Nu raspund suficient de bine la intrebarea daca oamenii s-au schimbat. 

Un scor de 9,2 din 10 poate spune ca experienta a fost apreciata. Nu spune ca un manager va conduce mai bine o conversatie dificila luni dimineata. O participare de 100% spune ca oamenii au fost prezenti. Nu spune ca au dobandit competenta dorita si nu demonstreaza automat ca va fi aplicata intr-o situatie reala.

Responsabilitatea aceasta a fost mult timp lasata in responsabilitatea participantului. Aceasta este una dintre limitele modelului actual. Pentru ca exact in acest spatiu, intre „am invatat” si „fac diferit”, se produce schimbarea care intereseaza businessul.

Ce se intampla dupa ce se termina trainingul
Intr-un model clasic, cea mai importanta parte a programului este ziua sau zilele in care trainerul se afla cu participantii. Dupa aceea, responsabilitatea trece catre organizatie si catre fiecare participant. 

Intr-un model mai matur, lucrurile stau diferit. Trainingul nu se termina cand trainerul incheie sesiunea. Atunci incepe partea care conteaza cel mai mult. La follow up, participantul trebuie sa exerseze, sa primeasca feedback, sa aplice din nou in contexte diferite. Sa poata vedea unde a progresat si unde mai are de lucru. 

Compania trebuie, la randul ei, sa poata vedea o parte din acest parcurs. Nu pentru a controla oamenii, ci pentru a putea intelege ca investitia in dezvoltarea oamenilor produce progres. 

Aceasta este diferenta dintre training-ul ca eveniment si training-ul ca proces. Este o diferenta care incepe sa conteze in deciziile de cumparare.

Companiile au inceput sa puna o intrebare incomoda
„De ce sa platesc doar pentru training daca eu, de fapt, vreau competenta?” Intrebarea pare simpla, dar schimba fundamental conversatia. 

Un CEO nu are nevoie de 200 de oameni care au participat la un curs. Are nevoie de oameni care comunica mai bine, vand mai bine, conduc mai bine, negociaza mai bine sau gestioneaza mai bine situatiile dificile. 

Un director de HR nu are nevoie doar de un raport care arata o rata buna de satisfactie. Are nevoie sa poata arata ce s-a intamplat cu investitia facuta in dezvoltarea oamenilor. 

De asemenea, un manager nu are nevoie de inca un certificat de participare in sertar. Are nevoie ca oamenii din echipa lui sa faca lucrurile diferit atunci cand se intorc la munca. 

De aici vine presiunea pentru o noua generatie de solutii de learning. Nu pentru ca trainingul clasic nu mai are valoare, ci pentru ca trainingul singur nu poate acoperi intregul drum dintre cunoastere si competenta.

Trasabilitatea devine parte din produs
Pana acum, trasabilitatea a fost mai degraba asociata cu productia, financiarul, supply chain-ul sau tehnologia. In learning incepe sa capete aceeasi importanta. 

Daca o companie investeste intr-un program de dezvoltare profesionala a angajatilor, ar trebui sa poata urmari parcursul participantului fara sa transforme procesul intr-o birocratie suplimentara. 

De la ce nivel a pornit fiecare om? Ce competente trebuiau dezvoltate? Ce a facut in timpul programului? Cum a raspuns la situatii practice? Ce feedback a primit? Ce a consolidat dupa training? Cum s-a schimbat rezultatul intre inceput si final? Unde exista progres si unde exista inca decalaje? Acestea nu sunt intrebari de tehnologie. Sunt intrebari de management.

Tehnologia poate, insa, face posibil ceea ce, manual, ar fi prea greu de urmarit la scara larga. Aici se afla una dintre cele mai interesante schimbari din learning&development. 

Numai procesul end-to-end asigura rezultate reale
In ultimii ani, companiile au investit masiv in experienta de invatare. Traineri mai buni, continut mai relevant, metode interactive, simulari, platforme digitale. Toate acestea au rezolvat o parte a problemei. 

Urmatoarea problema este continuitatea. Cum pastrezi ceea ce s-a invatat? Cum securizezi aplicarea in practica? Cum vezi daca noul comportament devine competenta? Cum ii dai organizatiei informatii clare pentru a decide ce trebuie facut mai departe? Aceasta este zona in care trainingul poate incepe sa se apropie mai mult de logica businessului. 

Businessul nu se opreste la „am facut”. Marketingul urmareste conversia. Vanzarile urmaresc pipeline-ul. Operatiunile urmaresc performanta. Financiarul urmareste rezultatele. Trainingul nu poate ramane la nesfarsit in zona „am livrat”.

Piata incepe sa plateasca pentru competente aplicate
Poate aceasta este schimbarea cea mai importanta. Companiile nu devin mai interesate de tehnologie pentru ca tehnologia rezolva probleme de business. 

Nu vor neaparat mai multe platforme. Vor mai multa vizibilitate. Nu vor mai multe activitati. Vor sa stie care dintre ele produce progres. Nu vor doar mai multe ore de training. Vor ca oamenii sa aplice ceea ce au invatat. Mai ales, vor sa poata demonstra ca investitia facuta in dezvoltare nu s-a terminat odata cu ultima zi de curs. 

Aici apare o noua categorie de valoare. Nu valoarea unei zile de training, ci valoarea unui proces de dezvoltare care poate fi urmarit. Nu valoarea unei experiente bune, ci valoarea unui parcurs care lasa dovezi ale progresului. Nu valoarea unui certificat, ci valoarea unei competente care devine vizibila in timp.

Este o schimbare de paradigma care nu va aparea peste noapte, dar presiunea economica o accelereaza. Pentru ca atunci cand banii devin mai greu de justificat, intrebarea despre rezultat devine inevitabila.

Cum ar trebui sa arate trainingul de acum inainte
Poate ca trebuie sa incetam sa mai privim trainingul ca pe un moment. Un moment are o data de inceput si una de sfarsit. Dezvoltarea unei competente nu. Daca vrem ca trainingul sa produca rezultate, trebuie sa putem urmari mai bine ceea ce se intampla intre cele doua. 

Inainte de training, sa stim de unde pornim. In timpul trainingului, sa putem vedea cum exerseaza oamenii. Dupa training, sa existe continuitate. Pe parcurs, sa putem masura progresul. La final, sa putem vedea ce competente au evoluat si unde mai exista decalaje. Toate acestea sa fie suficient de simple incat sa sustina procesul, nu sa il ingroape in raportari.

Aici se va face probabil diferenta intre trainingul care doar consuma bugetul si trainingul care contribuie la performanta. Pentru ca viitorul nu apartine neaparat companiilor care vor face mai mult training. Va apartine celor care vor sti mai bine ce se intampla cu oamenii dupa training.

Autor: Constantin Magdalina (foto), Expert Tendinte si Tehnologii Emergente