Din ce in ce mai des in ultimii ani, multi angajati au vazut cat de repede se poate schimba sentimentul de siguranta intr-o companie: prioritati schimbate, roluri redefinite, proiecte accelerate sau decizii explicate prea tarziu. Tocmai de aceea, comunicarea in schimbare conteaza mai mult decat un plan de proiect sau cateva mesaje oficiale. Pentru multi oameni, schimbarea incepe cu o intrebare simpla: locul meu aici mai este sigur?

„Ce se va schimba pentru mine? Mai conteaza rolul meu? Voi putea tine pasul?” Aceste intrebari nu apar intr-un buget si rareori sunt trecute intr-un plan de transformare. Dar ele consuma timp, energie si incredere, mai ales pentru oamenii aflati la inceput de drum.

De aceea, nu as trata comunicarea in schimbare ca pe o etapa de final, dupa ce planul este deja decis. Pentru mine, comunicarea este unul dintre primele teste de leadership intr-o transformare: cat de onest spui ce stii, cat de clar explici ce urmeaza si cat de repede recunosti ce nu stii inca. Cand lipseste, oamenii petrec mai mult timp interpretand schimbarea decat punand-o in practica, iar mesajele neclare sunt completate in sedinte, in chat-uri, pe holuri sau in taceri.

Nu este doar o observatie din proiecte. Cercetarea EY, realizata impreuna cu Said Business School, University of Oxford, arata ca organizatiile care pun oamenii in centrul transformarii isi pot creste probabilitatea de succes de la 28% la 73%. Pentru mine, cifra aceasta spune ceva foarte simplu: comunicarea nu este un accesoriu al transformarii, ci una dintre conditiile care pot decide daca un plan bun ajunge sa fie dus mai departe de oameni.

Dupa mai mult de 20 de ani langa proiecte de schimbare, cred tot mai mult ca leadershipul se vede nu doar in decizia corecta, ci si in felul in care ii ajuti pe oameni sa o inteleaga. Am vazut planuri bune pierzand energie nu pentru ca logica lor era gresita, ci pentru ca au ajuns prea tarziu, prea abstract sau prea incomplet la cei care trebuiau sa le duca mai departe.

Am avut si eu momente in care am crezut ca un mesaj era suficient de clar pentru ca logica de business era solida. Directia era argumentata, cifrele erau acolo, pasii pareau corecti. Dar apoi venea intrebarea care nu apare niciodata in „business case”: „Si pentru mine ce inseamna asta?” Am invatat asta uneori mai greu: un mesaj poate fi corect strategic si totusi incomplet uman.

De aceea, sunt prudenta cand aud prea repede eticheta „rezistenta la schimbare”. Uneori este doar o explicatie comoda pentru o realitate mai incomoda: poate nu am explicat suficient de bine ce cerem de fapt, ce se schimba concret si ce ramane stabil. Oamenii nu opun rezistenta intotdeauna schimbarii. De multe ori, opun rezistenta incertitudinii.

Costul nu apare intotdeauna imediat intr-un buget. Se vede intr-o sedinta in care oamenii intreaba pe ocolite ce nu li s-a spus direct. Se vede in manageri care ajung sa traduca diferit acelasi mesaj. Cand nu primesc raspunsuri clare, devin traducatori improvizati ai unei strategii pe care nici ei nu o pot explica pe deplin. Schimbarea continua formal, dar isi pierde energia.

Din experienta mea, oamenii nu cer certitudine absoluta. Cer sa nu afle prea tarziu ce ii priveste direct si sa aiba timp sa se adapteze. Aici cred ca leadershipul conteaza enorm: sa poti spune simplu „Nu stim inca tot, dar stim de ce mergem in aceasta directie”. Este mai greu decat pare. Vulnerabilitatea intra greu intr-un slide.

O comunicare buna in schimbare nu inseamna sa ai raspunsuri perfecte. Inseamna sa ai disciplina de a spune onest ce stii, ce nu stii inca, ce se schimba pentru oameni, ce nu se schimba si cand revii cu mai multa claritate. Pare elementar. Tocmai de aceea este atat de usor de ratat.

Cred ca liderii ar trebui sa se uite mai atent nu doar la cate initiative de schimbare au in derulare, ci si la cata incertitudine lasa ele in urma. Pentru ca incertitudinea nu costa doar emotional. Costa timp, atentie manageriala, viteza de executie si, uneori, oameni buni.

Pana la urma, intrebarea pentru lideri nu este doar cum reducem rezistenta la schimbare. Este si ce am lasat neclar suficient de mult, incat oamenii sa inceapa sa completeze singuri raspunsurile. Pentru mine, aici se vede diferenta dintre a comunica si a conduce schimbarea. In transformare, tacerea nu protejeaza organizatia. Creeaza scenarii, slabeste increderea si poate transforma o strategie buna intr-o poveste pe care fiecare o interpreteaza diferit. Iar cand povestea devine mai puternica decat planul, schimbarea pierde exact ce avea nevoie de la inceput: increderea oamenilor.

Autor: Claudia Sofianu (foto), Partener, liderul departamentului People Advisory Services, EY Romania