Intr-o piata a muncii tensionata, problema nu mai este doar cat muncim, ci daca felul in care muncim mai poate sustine performanta pe termen lung.

Vara face mai vizibil un adevar pe care il ignoram uneori in restul anului: munca nu se intampla intr-un vid. Se intampla peste oboseala, responsabilitati familiale, drumuri, caldura si copii in vacanta. De aceea, discutia despre echilibrul munca – viata personala este, de fapt, o discutie despre sustenabilitatea modului in care muncim.

Studiul Consiliului Economic si Social – „Echilibrul munca – viata personala” (2025) documenteaza aceasta presiune in piata muncii din Romania: program prelungit, digitalizare, responsabilitati familiale si nevoia unor politici publice integrate (sursa: https://www.ces.ro/ro/studii-elaborate-de-ces). Raportul arata ca presiunea asupra angajatilor nu mai este doar individuala, ci sistemica, iar zonele de presiune sunt clare: program prelungit, extinderea muncii prin tehnologie si responsabilitati familiale.

Datele Eurostat confirma tensiunea din Romania. Astfel, in 2024, persoanele aflate in campul muncii cu varsta intre 20 si 64 de ani lucrau in Romania, in medie, 38,8 ore efective pe saptamana in locul principal de munca, fata de media UE de 36 de ore. In acelasi an, rata de ocupare pentru grupa 20–64 de ani era de 69,5% in Romania, comparativ cu 75,8% la nivelul UE, iar decalajul de ocupare intre femei si barbati era de 18,1 puncte procentuale in Romania, fata de 10 puncte procentuale la nivelul UE. Altfel spus, lucram mult, dar nu reusim inca sa facem loc suficient de multor oameni in piata muncii. Aici incepe problema de fond (sursa: Eurostat, https://ec.europa.eu/eurostat).

Desi in limbaj institutional se vorbeste despre „echilibrul munca–viata personala”, miza reala este mai ampla: sustenabilitatea modului in care muncim. Nu avem doua vieti, una profesionala si una personala. Avem o singura viata, in care munca trebuie sa isi gaseasca un loc sanatos, predictibil si compatibil cu responsabilitatile reale ale oamenilor.

De ani buni, vorbim in Romania despre deficitul de forta de munca, migratie si lipsa competentelor, dar mult mai rar le conectam cu modul in care este organizata munca. Programul rigid, volumul ridicat de sarcini si lipsa flexibilitatii nu creeaza doar oboseala, ci si decizii structurale: retragerea din piata muncii, schimbarea domeniului sau plecarea din tara.

Pentru companii, efectele se vad repede: fluctuatie de personal, productivitate afectata, absenteism si dificultati in atragerea talentelor. Prezenta la birou, de exemplu, nu mai poate fi confundata „per se” cu performanta. Tot mai des, oamenii nu pleaca doar pentru ca primesc prea putin, ci si pentru ca li se cere prea mult intr-un mod prost organizat.

Un exemplu simplu: un parinte care pleaca mai devreme de la birou sa ia copilul de la scoala, dar recupereaza seara dupa ora 21.00, nu lucreaza neaparat mai flexibil; de multe ori, doar muta presiunea intr-un interval invizibil. La fel, munca „de oriunde” devine problematica, daca inseamna mesaje constante in vacanta.

La nivel macroeconomic, efectele se aduna: participare mai redusa, productivitate afectata de epuizare si presiune mai mare asupra sistemelor sociale. Cand oamenii reduc programul, amana revenirea sau se retrag din activitate din cauza responsabilitatilor familiale, pierderea nu este doar individuala, ci economica.

Din aceasta perspectiva, tema nu mai tine doar de management intern, ci si de politica publica: munca flexibila, servicii de ingrijire, formare continua si sprijin pentru sanatatea mintala. Fara servicii accesibile de ingrijire si politici publice coerente, flexibilitatea ramane adesea o solutie individuala la o problema colectiva.

Adevarata schimbare nu se produce in politici, ci in comportamente. Diferenta nu o face existenta unei politici, ci curajul organizatiei de a o aplica atunci cand presiunea businessului creste. In realitate, rareori problema este scrisa intr-o procedura; se vede mai degraba in reflexele zilnice ale organizatiei.

Tehnologia complica suplimentar ecuatia. Digitalizarea ofera flexibilitate, dar a extins si granitele muncii, facand-o accesibila permanent. Fara limite clare, flexibilitatea risca sa devina disponibilitate continua. De aceea, dreptul la deconectare nu este un detaliu administrativ, ci o incercare de a reface limitele timpului de lucru intr-o economie in care laptopul si telefonul au mutat biroul in viata personala. 

Aceasta tensiune explica de ce tema este de cativa ani buni si pe agenda legislativa europeana. Astfel, referinta centrala pentru parinti si ingrijitori este Directiva (UE) 2019/1158, iar Directiva (UE) 2019/1152 completeaza perspectiva prin accentul pus pe transparenta si previzibilitatea conditiilor de munca.

Discutiile privind aceste directive ridicau aceeasi intrebare practica pentru angajatori: ce este cu adevarat nou in raport cu legislatia romaneasca si cum se transforma obligatiile europene in reguli aplicabile in organizatii. Atunci, accentul era pe transpunere; astazi, intrebarea este daca transpunerea a schimbat suficient practica.

Directiva (UE) 2019/1158 adreseaza nevoia de flexibilitate pentru parinti si ingrijitori, prin standarde minime privind concediul de paternitate, concediul parental, concediul pentru ingrijitori si dreptul de a solicita forme flexibile de munca. Directiva (UE) 2019/1152 aduce in prim-plan predictibilitatea si transparenta conditiilor de munca: informarea clara a lucratorilor, limitarea perioadelor de proba, previzibilitatea programului si dreptul de a solicita trecerea la o forma de munca mai stabila. Impreuna, cele doua directive arata ca sustenabilitatea muncii nu depinde doar de concedii sau beneficii, ci si de claritate, stabilitate si incredere.

In Romania, transpunerea acestor directii s-a realizat in principal prin Legea nr. 283/2022, care a modificat Codul muncii, si prin OUG nr. 117/2022 privind concediul paternal. Au fost introduse sau consolidate concediul de ingrijitor, absenta pentru urgente familiale, extinderea concediului paternal, obligatii suplimentare de informare si posibilitatea de a solicita programe individualizate ori forme mai previzibile de lucru.

Si totusi, aici apare paradoxul: avem mai multe reglementari decat oricand, dar nu neaparat un fel mai bun de a lucra. Drepturile au fost extinse, obligatiile de informare au crescut, iar flexibilitatea apare tot mai des in legislatie si in politicile interne. In practica insa, ziua de lucru se prelungeste, mesajele continua dupa program, iar multi angajati ezita uneori sa foloseasca drepturile pe care, formal, le au. Problema nu este lipsa regulilor, ci distanta dintre dreptul formal si comportamentul organizational. Conformarea este inceputul, nu rezultatul.

Nu oamenii s-au schimbat peste noapte; contextul in care le cerem sa performeze s-a schimbat.

Faptul ca Romania a transpus o parte importanta a cadrului european nu reduce relevanta raportului CES; dimpotriva, o explica. Legislatia stabileste drepturi minime, insa raportul CES arata daca aceste drepturi raspund, in practica, presiunilor reale din piata muncii. Aceasta este diferenta dintre conformare si schimbare: prima poate fi bifata prin texte de lege si politici interne, a doua se vede in felul in care oamenii muncesc efectiv.

Pentru companii, implicatia este clara: nu mai vorbim doar despre conformare, ci despre felul concret in care este asezata munca zi de zi. Raportul CES, cadrul european si legislatia nationala transmit acelasi semnal: organizarea muncii devine o conditie pentru productivitate, retentie si competitivitate.

Poate ca acesta este testul cel mai simplu pentru urmatorii ani: nu cat de mult pot cere organizatiile de la oameni, ci cat de inteligent pot organiza munca, astfel incat oamenii sa ramana si sa poata performa pe termen lung.

In final, sustenabilitatea modului in care muncim nu este despre a cere mai putin de la organizatii sau de la oameni, ci despre a crea conditiile in care performanta poate fi mentinuta. Intr-o economie in care talentul este greu de gasit si si mai greu de pastrat, aceasta nu este un gest de generozitate. Este o decizie de business.

Autor: Claudia Sofianu (foto), Partener, People Advisory Services Leader, EY Romania