In 2008, atunci cand criza financiara s-a rostogolit peste economia mondiala, companiile de servicii profesionale au resimtit disconfortul schimbarilor antrenate de acest tsunami. Multe dintre aceste companii au inregistrat o scadere de pana la 40% a veniturilor.

Un raport realizat atunci de Financial Times identifica o serie de probleme ale companiilor din industria de servicii profesionale si ce anume doresc clientii cand apeleaza la serviciilor acestora. Raportul se incheia cu o concluzie necrutatoare: „In timp ce 51% dintre consultanti considera ca ofera valoare prin serviciile lor, doar 2% dintre clienti cred acest lucru”.

Asadar ce e de facut? Mesterim realitatea operationala sau operam o schimbare strategica?

Criza a schimbat regulile jocului

De cele mai multe ori, atunci cand companiile au fost confruntate cu crize, ca sa-si mentina profitabilitatea pe termen scurt, au redus bugetele alocate pentru marketing, training sau chiar fondul de salarii. Numai ca astfel de masuri afecteaza compania in mod direct, iar performanta acesteia scade pe masura ce sunt facute restructurari la scala mare.

Dupa criza, clientii tot mai educati in accesarea de servicii de consultanta au reechilibrat balanta de putere cu furnizorii, punand presiune pe calitate si pe pret. Expertiza s-a ieftinit pe masura ce era oferita de tot mai multi consultanti. Daca inainte de criza era vizibil un oarecare sedentarism al companiilor de servicii profesionale, astazi fitness-ul de business este obligatoriu. Cele care vor fi lideri in acest domeniu peste 10 sau 20 de ani vor fi cele suficient de curajoase sa-si dea seama ca, pentru a reusi, au nevoie de schimbare.

Afectate de consecintele crizei financiare, unele companii de servicii profesionale s-au repozitionat pentru urmatorii 5-10 ani, nu doar pentru urmatoarea perioada de raportare. In acelasi timp, au existat companii din acest domeniu care ”au schimbat doar hubloul de pe Titanic”. Companiile care nu au facut nimic pentru a realiza schimbarile necesare, trebuie sa-si revizuiasca modelul de afaceri, structura operationala, sistemul de recompensare, procesele si managementul angajatilor.

Conflictul bun dintre strategic si operational

De multe ori companiile sunt conduse de oameni cu o mentalitate operationala si prea putin strategica. Satisfactia lor la locul de munca rezulta din centrarea pe eficienta si practicarea repetitiva a ceea ce stiu deja. De aceea la nivelul conducerii companiilor se impune o suprastructura cu un rol strategic. Deseori companiile sunt ghidate de decizii operationale luate de oameni cu titulaturi exotice. Cu toate acestea o titulatura nu inseamna ca detinatorul este si lider. In acest plan de analiza, comportamentul este mai edificator.

”Operationalul” ar trebui sa sustina ”strategicul”, nu sa ”ii ia fata”. Echipa de conducere strategica, de multe ori top managementul, este responsabila de dezvoltarea strategiei, de transpunerea viziunii in obiective si de realizarea strategiei respective. Aceasta este echipa care conduce organizatia deoarece toate deciziile luate trebuie sa se alinieze la strategie si viziune. Daca se schimba circumstantele, atunci viziunea si strategia trebuie sa se schimbe inainte de a se face schimbari operationale. Exista o tensiune benefica intre cele trei strategii: de operare, de client si de produs.
Echipa de conducere operationala, de multe ori middle managementul companiilor, ar trebui sa fie responsabila pentru asigurarea modului in care operatiunile sprijina si realizeaza strategia. De exemplu, seful departamentului IT trebuie sa se asigure ca toate tehnologiile achizitionate sprijina strategia centrata pe client si de excelenta operationala a companiei. Liderul departamentului de resurse umane trebuie sa fie responsabil pentru implementarea KPI-urilor care ghideaza comportamentele centrate pe client, managementul cunoasterii si excelenta operationala.

Mentalitatea liderilor conteaza

In mod consacrat, companiile de servicii profesionale promoveaza imaginea expertizei in diverse domenii. Acestea recruteaza absolventi de top cu diverse specializari, ii pregatesc ca sa-si aprofundeze domeniul de expertiza si ii recompenseaza si promoveaza pe cei mai buni experti.

Din pacate aptitudinile unui astfel de expert de putine ori se conciliaza cu cele ale unui lider vizionar. Doar expertiza nu este suficienta si cere sa fie complementata de atribute strans legate de strategie precum: capacitatea de a construi incredere cu toti factorii implicati la nivel economic, capacitatea de a ghida clientii si factorii guvernamentali in deciziile lor, capacitatea intelectuala de a genera noi idei, metodologii, servicii sau disciplina de a stabili obiective si de a adresa neperformanta.

In loc de concluzie

Cinci soluti pentru dezvoltarea atributelor relevante ca un expert sa devina lider in industria serviciilor profesionale:
1. Redefinirea criteriilor de recrutare pentru centrarea pe valori, nu doar pe competente
2. Reanalizarea indicatorilor de performanta pentru recompensare si promovare
3. Reconsiderarea aptitudinilor care sunt antrenate si atitudinilor care sunt recompensate
4. Adoptarea tehnologiei relevante care masoara si previzioneaza performanta talentelor
5. Redesign-ul structurii organizationale, alocarea oamenilor/responsabilitatilor conform noii viziuni

Autor: Alina Fanita (foto), CEO, PKF Finconta