In prezent, multe companii sunt active pe diferite continente cu mai multe domenii de activitate, modele de business distincte si nenumarate filiale cu locatii de productie si distributie. De cele mai multe ori, lantul valoric este impartit intre unitatile si modelele de business cu relatii intense de distributie si alocare interna a performantei.

Eficienta retelei globale multi-chain devine din ce in ce mai decisiva pentru succesul unui numar de companii in continua crestere.

Consecinta pentru controlul managerial: pentru multe companii nu se mai pune intrebarea daca se gestioneaza in principal dupa business units, functii sau tari. Trebuie sa se realizeze un echilibru, care sa reiasa din conceptul de control managerial si din sistemele de management ale companiei. Nevoia informatiilor de management consistente si disponibile in mod rapid este in crestere. Astfel se amplifica si cerintele pentru tehnologia informationala. Pentru ca persoanele cu putere decizionala din companie doresc in permanenta aflarea raspunsului la urmatoarea intrebare centrala: "Cati bani voi castiga de la ce clienti in ce regiuni cu ce produse?"

Dinamica de crestere a companiei si "controlul la vedere"

Megatrendul globalizarii nu este singurul factor care conduce la cerinte tot mai ambitioase pentru managementul companiei: pietele volatile, contextul dinamic si discontinuitatile (subite) isi joaca rolul. Criza a facut ca firmele sa devina tot mai constiente de costuri. Calea, prin outsourcing si achizitie, sau invers: prin insourcing si distribuirea globala a capacitatilor de productie si logistica, cu scopul de a reduce costurile, este abordata tot mai intensiv.

Scaderea brusca a vanzarilor si apoi revigorarea puternica si neasteptata au demonstrat ca firmele trebuie sa fie capabile sa-si schimbe rapid si temeinic prioritatile, pentru a supravietui pe termen scurt crizei si pentru a folosi oportunitatile din fazele de crestere accelerata.

Si aceste fenomene necesita schimbarea controlului managerial. Instrumentele de pana acum, care erau axate pe controlul pe termen mediu, nu mai sunt suficiente. In locul acestora sunt necesare instrumente, care sa integreze suplimentar controlul pe termen scurt. O alocare optima a resurselor pe functii si tari trebuie sa sustina, iar intr-o situatie de urgenta, sa permita "un control la vedere".

"Controlul la vedere" permite, in perioade dificile, mutarea de la controlul orientat asupra rezultatelor pe termen mediu catre controlul pe termen scurt orientat printre altele spre cash. Pentru a reusi acest lucru este nevoie sa se renunte la informatiile substantiale, pentru a se putea concentra asupra pregatirii unor informatii de management esentiale si concise intr-un interval de timp foarte scurt. Previziunile privind volumul total de comenzi si gradul de utilizare trebuie de asemenea realizate pe saptamana. Informatiile privind gestionarea lichiditatii trebuie sa fie foarte categorice.

Controlul managerial trebuie sa sustina respectiv sa stimuleze capacitatea rapida de schimbare, flexibilitatea si capacitatea de reactie a companiei. Acest fapt duce la solicitari de informatii foarte ambitioase din partea managementului. Acestea pot fi sustinute doar daca declaratiile de profit si pierdere pentru toate dimensiunile de management sunt sincronizate cu raportarea externa si gestionarea de cash, daca raportarea standard si raportarea ad-hoc respectiv previziunile pe termen scurt se bazeaza intotdeauna pe aceeasi baza de date consistenta.

Suplimentar, managementul trebuie sa detina din timp informatii de atentionare si trebuie sa aiba posibilitatea dezvoltarii pe termen scurt a unor teme strategice in scenarii alternative in afara ciclurilor de planificare. Si astfel intra in scena un factor, fara de care controlul managerial modern nu poate fi conceput: sistemele informationale ultraperformante. Acestea trebuie sa integreze in totalitate controlul logistic si ilustrarea valorica in planificarea si raportarea economica, precum si sa ofere posibilitati simple si rapide de evaluare, care sa poata sustine in mod adecvat simulatii si prognoze.

Factorul de succes IT

Niciun control managerial nu este posibil fara informatii - si fara sistemele IT necesare si aferente. Aceasta constatare nu poate fi subliniata suficient. Control managerial - asta inseamna a stabili obiective, a determina o directie, a defini o pozitie, a identifica riscurile si a realiza ajustari. Pentru toate acestea sunt necesare informatii actuale si de incredere. De aceea, conceptele efective de control necesita tehnologia informationala potrivita - si implementarea IT adecvata este un factor de succes esential pentru controlul managerial.

Dezvoltarea tehnologiilor informationale a tinut pasul cu cerintele crescute asupra controlului managerial, iar instrumentele necesare pentru a face fata noilor cerinte sunt in principiu disponibile: sisteme ERP integrate, aplicatii bazate pe web, baze de date puternice si Business Intelligence Tools. Insa multe companii ajung in acest moment la o situatie conflictuala: pe de-o parte trebuie ca noul sistem de control sa fie implementat cat mai repede; pe de alta parte, noul sistem de control necesita interventii semnificative la nivelul proceselor de business si IT. Deoarece, de cele mai multe ori, sistemele IT existente nu pot afisa noile cerinte. Impactul central are loc asupra sistemelor ERP si BI; deseori nici sistemele CRM si SCM nu sunt dezvoltate suficient pentru a furniza informatii consistente din procesele operative, care sa fie utile pentru controlul managerial. Reconstructia acestor sisteme este complexa si necesita timp - care de altfel nu prea este disponibil. Cum se poate rezolva totusi acest conflict in obiective?

Concept si implementare - "gemenii siamezi"

Este clar ca imbunatatirile controlului managerial nu trebuie sa se intinda asupra mai multor ani. Este de asemenea clar ca interventiile asupra proceselor si asupra IT sunt semnificative pentru a putea realiza intreaga schimbare intr-un singur pas. Daca au loc mai multe proiecte in paralel, atunci exista o probabilitate mare de deficit de resurse si creste pericolul ca proiectele sa se restrictioneze sau pericliteze reciproc.

Timpul limitat si complexitatea fac imposibila mai intai dezvoltarea si coordonarea finala a unui concept detaliat de control, inainte de trecerea in pasul urmator la specificatiile IT si in final realizarea si introducerea. Solutia: modularizarea conceptului si industrializarea implementarii. Asta inseamna: in cadrul primului pas al dezvoltarii conceptului se descriu si se agreeaza principiile. Imaginea de ansamblu este descrisa si agreata la nivel de top management. Prin intermediul cunostintelor privind optiunile IT se modularizeaza conceptul pentru implementare. Conceptul se detaliaza pentru fiecare modul cu know how de specialitate si IT. Specificatia IT poate fi redusa la minim. Dupa finalizarea specificatiei, realizarea se poate preda specialistilor. Urmatorul modul poate fi abordat.

Cu alte cuvinte: separarea de pana acum intre concept si implementare trebuie abandonata, daca se doreste rezolvarea problemelor existente. La fel ca "gemenii siamezi", conceptul si implementarea sunt strans legate si trebuie gestionate dintr-o data. Cine doreste sa-si stabileasca in companie un sistem de control eficient, acela trebuie sa se asigure ca in faza de concept sunt disponibile cunostintele privind posibilitatile si limitele implementarii - si in faza de implementare se foloseste intelegerea completa a conceptului.

Implementarea sustenabila are nevoie de Change Management

Modelul de control orientat asupra viitorului si sistemele IT compatibile nu sunt suficiente, pentru a folosi in mod optim oportunitatile globalizarii si pentru a implementa in mod profitabil avantajele de costuri rezultate din centralizare, outsourcing si cooperari. Trecerea rapida de la "controlul general orientat asupra viitorului" la "controlul rapid si focusat" nu functioneaza, deoarece au fost instalate noile sisteme de control. Noile oportunitati pot fi doar atunci utilizate, cand organizatia este configurata in concordanta, cand stimularea sustine noul control, cand munca in echipa este stabilita intre diferite unitati organizationale, astfel incat schimbarea sa aiba loc rapid si fara dificultati. Rezistenta in companie este foarte probabila. Pe langa sincronizarea conceptului si implementarii, un alt factor de succes trebuie abordat: Change Management.

Cine doreste sa asigure implementarea sustenabila a schimbarilor nu trebuie sa renunte la implicarea angajatilor pentru castigarea acceptantei si sustinerii noului sistem de control. Concept, implementare si Change Management: dintr-o anumita perspectiva se poate numi "o abordare siameza".

Daca sunteti interesati de aceasta tema si doriti informatii suplimentare, nu ezitati sa ne contactati!

Horváth & Partners Management Consulting SRL
Phone: +40 31 620 18-88
Fax: +40 31 620 18-89
12 Cretei Street, RO-014154 Bucharest
Această adresă de email este protejată contra spambots. Trebuie să activați JavaScript pentru a o vedea.
www.horvath-partners.com