Directorul Financiar (CFO) – de la rolul clasic la intelerea trendurilor industriei si crearea de valoare
Daca ne uitam la ultimii 20 de ani, in meseria de CFO (Director Financiar) a avut loc un salt semnificativ, insa nu la fel in toate industriile. Avem impresia ca doar companiile mari au acces la resurse umane la nivel de excelenta.
Din experienta mea de aproape 10 ani ca manager financiar si membru in board si peste 10 ani in consultanta pot spune cat de dinamica este activitatea, faptul ca de la companie la companie conditiile de lucru se modifica si in consecinta lucrul cu scenarii multiple, o strategie apelata in situatii de criza anterior pandemiei, este la ordinea zilei acum.
In consecinta este nevoie de un management financiar la inaltime.
Mai mult decat oricand este necesara intelegerea dinamicii preturilor, fie ca vorbim de materii prime sau produse finite.
Directorul financiar are capacitatea sa coaguleze organizatia si sa sustina strategia de dezvoltare:
• prin intermediul bugetelor;
• implicare operationala;
• intelegere a proceselor si nevoilor departamentale;
• sustinerea managerilor de departamente in demersul de realizarea a bugetelor opex (capital de lucru) si capex (investitii);
• coordoneaza digitalizarea in cadrul departamentului si nu numai.
Se intelege care sunt caracteristicile obligatorii in profilul CFO-ului. Cunoasterea instrumentelor de tip hedging, a mecanismelor de listare la bursa, abilitatile sistemice si de interfatare a sistemelor devin obligatorii pentru a insoti viziunea de dezvoltare a companiilor.
O alta abordare esentiala in managementul financiar o reprezinta cea bazata pe costul de oportunitate. Ma refer la capacitatea de a analiza mai multe variante, precum cele cateva exemple prezentate in continuare:
• stocaj propriu (investitie) vs inchiriere capacitati de stocaj;
• productie interna sau externalizare;
• credit furnizor sau asociati si/sau finantare bancara.
Dincolo de discutiile pentru a intelege fiecare varianta in parte, CFO-ul trebuie sa consolideze fiecare recomandare sau decizie pe baza calculelor financiare si analizei de risc.
Elemente tehnice precum discounted cash-flow, ROI (return of investment), payback period sunt necesare si trebuie aplicate si explicate persoanelor de decizie din companie, CEO sau antreprenori.
IMM-urile care nu au dimensiunea si bugetul necesare angajarii unui CFO intern pot considera varianta unui Director Financiar extern, care sa insoteasca managementul in permanenta, cu evaluari lunare sau trimestriale si sa intervina cu o implicare mai mare in proiectele cheie, strategice si cu impact pentru organizatie.
Astfel, trebuie creata o structura organizationala puternica la nivel de companie, prin prisma organizarii si consolidarii departamentului financiar, o regandire totala. Rezultatele acestor eforturi la nivel de cifre, presupun reduceri de bugete si de pana la 15% prin optimizari in procese, schimburi de activitati, sarcini, responsabilitati intre sarcini, roluri.
Companiile romanesti pierd foarte mult din lipsa evaluarii departamentului financiar. Mai mult decat atat, pierd oportunitatea de a trece la urmatorul nivel de crestere! Din experienta Trusted Advisor Strategy & Finance, un blocaj in cresterea afacerilor il constituie pastrarea structurii initiale intr-o etapa de crestere urmatoare. De multe ori, contabilul sef este cel care sustine activitatea de finantare, relatia cu bancile sau chiar antreprenorul si nu se fac foarte multe activitati de management financiar.
Antreprenorul trebuie sa aiba o structura care functioneaza si sa regandeasca arhitectura proceselor – identificarea proceselor si reajustarea lor in grupe de procese. In plus, antreprenorii vor percepe acest demers de evaluare a functiei financiare si ca pe o oportunitate in vederea consolidarii intre departamente, in intreaga organizatie, dar si a relatiei cu clientul: de la eficienta in datele furnizate, ajustarea bugetelor, coerenta in procese.
Principalele axe de actiune:
a) politica de pret: metodologia calculului de pret;
b) politica de credit management;
c) analiza investitiilor;
d) suport in implementarea si dezvoltarea permanenta a unui ERP.
Aceste proceduri sunt livrabile, insa pentru continuitate cu cele mai bune rezultate, se urmareste ca in cadrul procesului sa aiba loc un transfer de cunostinte de la CEO-ul extern/intern catre echipa interna, fie ca vorbim de Departamentul Financiar-Administrativ, forta de vanzari si, desigur, antreprenorul care participa activ la acest proces. De foarte multe ori, CFO-ul extern se implica in recrutarea CFO-ului intern, cand compania creste, in evaluarea echipei interne.
Directorul Financiar este vectorul procesului de management al performantei:
Vorbim de mai multe axe ale procesului, printre care:
• Performanta financiara a afacerii – se vorbeste foarte mult ca Directorul Financiar trebuie sa optimizeze costurile, sa lucreze pentru reducerea acestora in context de criza, insa se lucreaza mai putin la modelarea matematica a preturilor, a modelului economico-financiar al afacerii. Strategia de preturi trebuie corelata cu bugetarea, pentru a asigura o coerenta si control asupra rezultatului financiar.
• Performanta angajatilor – desi, in mod clasic, masurarea performantei angajatilor nu este in sarcina directa a Directorului Financiar, din experienta mea, pot spune ca implicarea sa in calibrarea indicatorilor de performanta masurabili poate sa creasca rezultatele acestui proces. Din perspectiva mea, Departamentul Financiar nu trebuie doar sa livreze rapoarte pentru evaluarea KPI (indicatori de performanta) cantitativi. Un potential insuficient exploatat este implicarea acestuia in definirea modelului de performanta din organizatie si a tintelor pentru fiecare KPI, la fiecare nivel, astfel incat si Directorul Financiar va putea sa beneficieze de o cunoastere in profunzime a afacerii si va prezenta, la randul sau, previziuni cat mai bune.
Directorul Financiar construieste valoare, prin identificarea zonelor cu potential si forta de propunere de strategii, prin care potentialul sa fie realizat, in termeni de profit si cash.
Poate ca afacerea are o structura simpla sau, dimpotriva, este complexa. Expunerea Directorului Financiar la realitatea interna si din piata va aduce, cu siguranta, puncte de atentie noi, pentru ca perspectiva omului de finante completeaza zona operationala
Insa aceste paliere de actiune presupun un nivel de autoritate corespunzator. Un astfel de rol este realizat de Financial Business Partner, in organizatii mari, insa este o provocare pentru IMM-uri, in care rolul Directorului Financiar cuprinde mult operational.
Ioana Arsenie (foto) este profesionist in finante cu experienta de peste 20 de ani in roluri strategice, board advisor si fondatoarea Trusted Advisor & Trusted App- aplicatia de raportare financiara si bugetare digitalizata pentru IMM-uri.
Mai multe info https://trustedadvisor.ro/ si https://ioanaarsenie.ro/